Ervaring van managers zijn gebaseerd op concrete werkervaringen van managers die tijdens een Incompany MD Training, een Persoonlijk MD, of een Management Retraite van De Bewuste Manager© zijn behandeld.

De ervaringen van de managers staan weergegeven volgens de 4 vragen van de R2A-ontwikkelmethode.

Klik hieronder voor het lezen van de ervaringen van de managers.

Johan - Hoofd Intern Organisatieadvies
Piet - Manager Interne Controle

Johan - Hoofd Intern Organisatieadvies
Johan is 36 jaar en hoofd van een interne adviesafdeling bij een zorgverzekeraar.

Wat is de ervaring?
Tijdens een Incompany MD Training De Bewuste Manager© bracht Johan een casus in waarin hij vertelde dat hij beledigd was door de directeur. De directeur had zijn product in zijn verhaal voor alle managers afgekraakt. Johan wist niet goed wat hij hiermee moest. Op het moment van de training ontweek hij het contact met de directeur. Hij besloot om inzicht te krijgen in wat er nu precies was gebeurd om bewuste stappen te zetten in het rechtzetten van zijn geschonden imago en dat van zijn afdeling.

Wat gebeurde er?
De directeur had Johan opdracht gegeven tot het schrijven van een boek met kengetallen. Johan ging hier met zijn afdeling voortvarend mee aan de slag en na 2 maanden lag het boek op het bureau van de directeur. Hij was hier bijzonder over te spreken en gaf Johan in een gesprek een pluim over het bereikte resultaat.
Johan organiseerde een lezing voor geïnteresseerden in de organisatie. Bijna alle managers uit de organisatie waren aanwezig en de directeur trapte de lezing af met een inleidend woord. Voor de ogen en oren van Johan kraakte de directeur het boekje af: het boek is te dun in vergelijking tot de vorige uitgave, het zou onbetrouwbare informatie bevatten, er is niks met de kengetallen gedaan, etc.. Johan was verbluft van deze inleiding, maar rondde de lezing netjes af. Zijn afdeling kwam na afloop naar hem toe met de vraag wat er niet goed was aan het boek. Zij voelden zich gedemotiveerd door dit voorval. Johan was woest. Ook een aantal collega’s van Johan vroegen hem naar het waarom van het verhaal van de directeur. Johan begon de directeur te mijden. Zo voelde hij zich in een vervelende dilemma terechtkomen waarin hij niet goed mee wist wat te doen.

Wat is de essentie?
Tijdens de training ontdekte Johan dat hij een vermijdende conflicthanteringstijl heeft. Hij lag overhoop met zijn eigen boosheid naar de directeur en dat belemmerde Johan om met hem contact te zoeken. Hij kwam zelf tot het inzicht dat hij een stuk informatie miste. Waarom deed de directeur dit?

Wat te doen?
Hij zag in, en besloot, dat hij het contact met de directeur ging opzoeken en naar zijn houding tijdens de lezingmiddag zou gaan vragen. Ook wilde hij hem - respectvol - teruggeven dat zijn afdeling gedemotiveerd was geraakt door zijn houding en opmerkingen over hun boek.
Op de derde dag, de terugkomdag, van de MD Incompany Training, vertelde Johan over zijn gesprek met de directeur. De directeur was geschrokken van de demotivatie van zijn afdeling en heeft gelijk de gehele organisatie een mail hierover gestuurd en de afdeling van Johan bedankt voor hunbijdrage aan het boek. Hij kraakte het boek af omdat een collega van Johan er beleidsmatig wat mee had moeten doen en dat was niet gebeurd. En daar was de directeur boos over. “Wat heeft een boek met kengetallen voor zin als er intern niks mee gebeurt?”, luidde zijn redenering. Na excuus aan Johan te hebben aangeboden, heeft de directeur de collega van Johan onder vier ogen hierover aangesproken.

Piet – Manager Interne Controle
Piet is 52 jaar en hoofd van een interne controle afdeling van een accountantskantoor in Rotterdam.

Wat is de ervaring?
Piet is al 13 jaar hoofd van de interne controle afdeling. Tijdens een Full Persoonlijk MD Programma De Bewuste Manager© vertelde hij dat hij wat anders wilde, meer zijn eigen bezieling in het werk leggen. Hij had het huidige werk wel gezien. Hij was van plan om zijn functie terug te brengen naar 3 dagen per week en 2 dagen voor zichzelf te beginnen als zelfstandig financieel adviseur. Hij zou zijn werk overdragen aan een talentvol medewerker op zijn afdeling en hij zou zelf alleen nog de administratie van de holding doen. Alleen hij durfde de administratie van het kantoor niet aan de betreffende medewerker over te dragen. Hij stelde dit moment telkens uit. Tijdens het Full Persoonlijk MD Programma vroeg hij zichzelf af waarom hij dit deed en hoe hij dit kon doorbreken.

Wat gebeurde er?
Na 13 jaar was Piet goed ingespeeld geraakt op de persoonlijke kracht en zwakte van de voorzitter van de Raad van Bestuur (RvB). Hij kon zo langzamerhand lezen en schrijven met hem, vooral omdat zij elkaar naar karakter goed aanvulden. Piet is direct, slagvaardig en oplossingsgericht. De voorzitter van de RvB is meer een dromer en een netwerker.  Na wat doorvragen kwam Piet erachter dat zijn medewerker minder daadkracht heeft dan hijzelf bezit. Piet was van mening dat die sterke daadkracht onontbeerlijk is in de samenwerking met de huidige voorzitter van de RvB, anders “gaat het glad verkeerd met het kantoor”. De voorzitter van de RvB kwam ook nog steeds naar hem toe voor praktische zaken over de administratie van het kantoor en niet naar zijn medewerker die inmiddels de taken van Piet had overgenomen. Piet voelde zich in een benard dilemma verzeild raken.

Wat is de kern?
Piet is zo slagvaardig en snel in zijn optreden dat hij in 3 dagen werkte voor 2 personen. Hij ervoer hiervan sterke negatieve gevolgen voor zijn persoonlijke energiebalans. Vaak was hij op en uitgeput. Maar hij kon zijn oude werk niet loslaten. Hij was bang voor de negatieve gevolgen voor het kantoor door mogelijke problemen, die hij voorzag, in de samenwerking tussen de voorzitter van de RvB en zijn medewerker, nu collega. Hij kwam tot het inzicht, en hij nam de beslissing, om de administratie van het kantoor nu echt los te laten. Definitief. Punt. De ontwikkeling van de administratie van het kantoor na zijn overdracht zijn een zaak geworden voor zijn nieuwe collega en de voorzitter van de RvB. Piet was te ver over zijn (werk)grenzen heen gegaan in het helpen van anderen.  En dit inzicht voelde goed voor Piet. Dit klopte voor hem als een bus.

Wat te doen?
Piet nam zich voor een officieel overdrachtsmoment in te lassen voor zijn nieuwe collega met een soort van ritueel om afscheid te nemen van zijn oude taken. Hij koos voor een diner met zijn nieuwe collega. Wel zou hij voor vragen van zijn collega open blijven staan, maar hij ging ze niet meer zelf oplossen en regelen.  Verder ging hij de voorzitter van de RvB doorsturen naar zijn collega. En zoals Piet is…zo gezegd, zo gedaan…